未来的新组织需要怎样的原则？

导读：当我们一方面试图建设互联网的商业新模式来取代工业文明的时候，我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度，各层制由上而下相对僵化、相对缓慢的这种决策和管理机制。

然而，什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？在过去将近十年的时间里阿里巴巴进行了很多的尝试，从内部建设共享平台，到赛马这样的创新机制，到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP。虽然积累了不少经验，但是还是感觉没有找到未来明确的方向，回答这个问题比我们想象的要困难得多。

最近一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如：谷歌的CEO最近写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制，叫《重新定义公司》。

Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。

虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚，那就是赋能而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细的展开讨论。

赋能是我新造的一个词，赋是赋予的赋，能是能力的能，英文是enable，它所传达的核心意思是：

怎样让「别人」有更大的能力

去完成「他们」想要完成的事情？

管理跟赋能到底有什么不同？

 

我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？

这种安排背后的逻辑就是赋能。

第一，这位领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合来帮助自己的下属取得更大的成绩，他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情。而当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意地让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。

在第六讲我们阐述了——为什么互联网时代同时也是一个创造力革命的时代？创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。

他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具，以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

怎么去理解赋能这个全新的概念？

 

我提炼了三个基本的原则供大家参考。

第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战，为有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们，因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。

这两天正好看到一篇报道小米过去七年成长的文章，里面有很多对基层员工的采访，最大的感受就是这些来自谷歌、微软等知名企业的工程师愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”这么大的压力。

其中最重要的原因是，他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界，是这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中，能够面对极大的挑战，创造了很多的奇迹。

* 九九六：早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作，这是不少互联网公司基本的工作状态。

第二点，赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励，能够和志同道合的人一起共同创造对他们就是最好的奖励。

本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常的较真，为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出，拥护共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征：

谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化

Facebook的极客文化和连接世界的情怀

Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气

这些都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。在工业时代共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在新的时代志同道合是对赋能型企业的基本要求。

所以很自然的这些创新型的领导企业，他们的创始人都天然具有布道者的气质，无论是从Facebook的扎克伯格到马云，还是到Elon Musk，他们改变世界的勇气、推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。

第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动，随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如：复杂网络和社会物理学的研究都指出，人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。

谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工服务、提高员工的生产力，其实更重要的一个目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。

2009年我参观谷歌的时候，他们介绍到餐厅等待的时间，他们会非常努力地控制在4分钟以内，这个时间正好让人可以简单的寒暄和交流，大于4分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了，用心良苦让人深思。

创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境，其中最重要的就是他们之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会才能创造更大的价值。

最经典的案例就是谷歌AdWords广告体系的突破：

五个员工在打台球的时候看到创始人对公司广告质量的不满提出的一个挑战。他们一个周末就把AdWords广告体系的算法搭建完成，更有趣的是这五个人没有一个人是广告部门的，这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计。

例如谷歌每周开的员工大会都可以透明沟通公司所有正在进展的项目，员工有很高的自主权，可以跨部门调动资源等等，所以促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。

怎样把赋能这个原则用到日常的工作中？

 

第一点，我想强调的是，文化真的非常重要。在这个大变革的时代你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多东施效颦的现象，因为合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配，这完全是南辕北辙。

第二点非常重要，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师，后来公司太大以后实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以，把工夫用在开头是非常非常重要的。

第三点重要的心得是，作为CEO也好、作为高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。原来公司高管大部分的精力都用在管理，用在盯人，但实际上就像我刚才在讲到赋能第三点的时候强调的，怎样可以提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动？甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创新方面非常重要的新领域，也需要大家花非常多的心思去探索和琢磨，也会是企业之间竞争力重要的分水岭。

工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力，在创造力时代基于赋能的组织创新是方兴未艾，也是大家未来最需要努力的方向。

VIA：湖畔大学三板斧

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