对员工狠,对自己更狠,成功创业的用人四步法

房地产界有一句名言:“对地产来说,最重要的三个因素是地段、地段、地段。”在创业领域也有一句相似的话,那就是:“对创业来说,最重要的三个因素是人、人、人。”
 
人的重要性毋庸置疑,对创业团队来说尤其如此,今天我们就来揭露超级孵化器Techstars导师推崇的“无情”用人之法——对员工如此,对自己也是如此。
 
(本文转自:经营小酒馆
 
 
 
第1 步:创始人之间,把丑话说尽
 
创业失败,特别是早期失败的一个重要原因,是联合创始人之间发生冲突,而联合创始人之间产生冲突的主要原因之一是对合伙关系的多个方面定义不当或产生曲解。为了将这种情况出现的概率降到最低,就需要对一些关键问题达成协议。
 
我们总结了8 个关键问题,是合伙创业之前应该刨根问底的。有些问题很难解决,但是越拖就越难解决。创始人必须要有撕破脸吵一架的决心,因为越早处理这些问题,公司的命运就会越好。
 
1 应该如何分配股权?每人应该占有公司百分之多少的份额?对如何达成公平的解决方案,不同流派具有不同的观点。长期以来,广受欢迎的做法就是所有创始人平分股份。或者,你也可以尝试用一些公式来计算。不管如何分配,重要的是做出这个决定宜早不宜迟。
 
2 决策该如何制定?这通常是与股份比例挂钩的。你持有的股份既可以是有投票权的,也可以是无投票权的。当然,你也可以设立董事会。这样一来,就需要决定哪些决策该由董事会制定,哪些不需要
 
3 如果某一位创始人离开公司该怎么办?尽管在设立公司的时候就谈这个话题似乎不大合适,但任何创业公司总有可能会出现创始人不开心或者不想继续参与的情况。你应该尽早决定如何应对这种情况。公司最不愿看到的情况,就是某位创始人已不再为公司做事,却还藕断丝连,甚至不断索要股权。
 
4 我们创业的个人目标是什么?至少要让创始人了解彼此想从公司得到什么。如果有一位创始人希望建立一家公司能够永久地运营一项可持续发展的业务,而另一个则希望通过将公司出售给一家更大的公司来获得高回报,那么最好在创业初期就打开天窗说亮话,把这些问题谈清楚。
 
5 这是否将是每位创始人的全职工作?联合创始人之间的冲突,可能源于对每个人投入程度的误解。是否有某位创始人还有另外一份全职工作,直到公司走上正轨?是否有某位创始人还在忙一些副业?在什么情况下,有人会决定他们再不能把所有时间都投入到公司里?
 
6 创业计划中的哪些部分是所有人都不愿修改的?想要生存的公司会修改计划的!不过,创业计划中总有一些因素是你不想改变的。例如,如果某位创始人特别希望创建一家广为人知的2C(面向消费者)的软件公司,那么要将产品转换为更多2B(面向企业)的模式,就可能会形成摩擦。
 
7 每位创始人与公司要签订怎样的协议条款?最好的一个例子就是“竞业禁止协议”。除了股东协议外,每位联合创始人是否还要与公司签署某种协议?如果是,这种协议要包含哪些条款?至少,所有创始人应该同意将自己开发的任何东西都归属于公司。
 
8 创始人的薪酬如何安排?以后谁来修改这种安排?这可能是一个敏感的话题。每个人的风险承受能力各异,因此最好将这个因素考虑到“创始人补偿计划”之中。不过,如果某位创始人给公司投入了大量现金,这个问题就可能变得很复杂。
 
第2 步:聘用比自己优秀的人
 
有一句古老的格言:“高人雇高人,常人雇庸人。”这里是说,那些才华卓越的人更愿意跟那些能力与他们相近或比他们更强的人待在一起,而普通(和弱小)的人则经常想避免将他们的弱点暴露出来,也不希望他们的努力和能力受到挑战。因此,他们通常都会聘用那些不会威胁到他们的人。
 
下面5 条就是你需要聘用比自己更强的人的理由。
 
1 可以向那些更强的、知道得更多的或有经验的人学习。跟他们学习完全是一个很棒的过程,为什么不彻底尽兴呢?
 
2 那些拥有你不具备的能力的人,每天都会促使你不断发展、扩展和提高自己的技能。
 
3 优秀的团队要比庸人组成的团队前进的速度要快得多,因为强者能够互相促进。
 
4 知识呈指数级增长。你的团队了解得越多,那么他们可以学习并最终领会到的也就越多。
 
5 更强的人更易于管理,而且更具自主性。你是想把时间花在带领公司发展上,还是花在管理鸡毛蒜皮的小事上呢?
 
聘用那些能力比自己强的人,可能会让你担忧。他们会不会让你难堪?他们会不会让你对自己在做的事情感觉糟糕?别人会不会认为他们比你更能胜任你的工作?答案很简单:不会。
 
聘用那些能力比自己强的人,能为你带来积极的影响。这是管理公司的基本技能之一。你越是善于聘用比自己更强的人才,就越会被视为一位领导和管理者。此外,要记住自己是创业者。你每天都会展示出自己强大的领导能力、疯狂的工作习惯和狂热的动力,这些特质是不会被轻易夺走的。
 
第3 步:招人要慢,开人要快
 
对创业公司来说,人就是一切。人的因素不仅仅是排在首位,还要排在首位、第二位以及第三位。
 
公司越是处于发展的早期阶段,每一位新进入人员的作用就越关键。想一想,如果你的公司已经有了10位员工,而你正在招一位新人,那么立刻就增加了9%的人手。这时你所招聘的人还很可能会对公司发展的基因产生重要影响。
 
当创业公司决定需要招聘一位新员工时,就希望第一时间跟他们签约。而当新员工上岗之后,就算他们不大管用,创业公司也可能不大舍得让他们离职,因为公司觉得非常需要这些人。这就形成了你在构建团队的过程中需要避免的两重相互关联的诱惑。
 
诱惑1:招人太快。在空缺职位上迅速填补一个人手,这并不算是完成了工作。宁可让一些关键职位空缺几个月,也要在申请者中不断筛选,找到“最合适的人”。就算职位空缺令我们跛足前行很痛苦,花时间去招聘那些完全合适的人也总是正确的决定。对那些知识型工作而言,最优秀员工的生产力和影响力是普通员工的10倍。那么为什么不去招聘那些最优秀的员工呢?
 
诱惑2:解聘太慢。每个人都听说过这样的比喻:不好的员工就像组织中的毒瘤——他们的糟糕表现或态度会在组织中蔓延,为了保护组织的其他部分,就需要尽快将他们切除。在这个比喻的基础之上,我一直说招聘一位新人,尤其是在公司的早期阶段招聘新人,就像是器官移植。即便你觉得配型成功了,也要看看身体是接受还是排斥这次移植,而且你很快就会知道结果。
 
“招人要慢,开人要快”适用于新招聘的各种层次员工,招聘的人越高端,就越要这样做。为自己的创业公司招聘尽可能优秀的团队吧,即使这会花掉比你预想更多的时间。
 
第4 步:定义公司文化
 
招到了人之后,要如何善用呢?创业者最注重的就是团队、产品和市场,然而现在要加上一项了:合适的创业公司文化。一家拥有超级巨星团队、杀手级产品和完美市场机会的创业公司,如果加入一剂糟糕的文化,那么结果基本就是被上千种背后的攻击弄死。
 
这里有先进文化的10项特征。
 
1 不搞政治。在优秀的创业公司文化中,每个人都应该给予其他人信任。在那些普通的创业公司文化中,每个人都想着让别人知道他\她都做过些什么,甚至即便他\她根本就没做过。
 
2 这不是一项工作,而是一种使命。优秀的创业公司文化是由这样的人创造出来的:他们本可以去做数百种其他的事情,但却一心扑在公司正在打造的特定产品或服务上。这样的文化往往是围绕一种信念形成的,即相信公司正在做一些很重要的事。
 
3 不能容忍平庸。优秀的创业公司文化对优秀的人员会在精神上给予回报,而且会让那些干不好本职工作的人彻底害怕。优秀的创业公司文化会拒绝那些达不到高水准的人,而不是让整个公司表现出最低的普通水准。
 
4 花好每一分钱。优秀的创业公司文化会让每一分钱都花在合适的地方。要谨慎看待公司的支出,就像战时的后方那样。在优秀的创业公司文化中,成本意识很棒,而且有着很强的感染力。
 
5 股权驱动。优秀的创业公司文化会形成这样一种感觉,公司的所有人都在做着某种重要的事,都在打造一家有长期价值的企业。如果员工只注重现金奖励,而对股权毫无兴趣,那就说明他们可能对公司失去了信心。
 
6 良好的沟通,即便在糟糕的时期。透明的沟通是优秀创业公司文化的标志之一。没有人对公司的愿景以及公司的发展方向感到困惑。沟通是开放且自由畅通的。在优秀的创业公司文化中,在低谷时期与所有股东的沟通会有所增加。
 
7 相互尊重。在普通的创业公司文化中,业务人员看不起技术人员,技术人员看不起业务人员,架构师看不起那些开发人员,而开发人员又看不起质量保证人员。销售团队觉得营销人员没有做好市场开拓工作。每个人都抱怨销售团队收入过高。在优秀的创业公司文化中,每个人都互相尊重,尊重每个人为公司所做的贡献,共同庆祝无论来自何处的胜利。
 
8 客户导向。优秀的创业公司文化会满腔热忱地专注于定义客户是谁、客户想要和需要什么以及什么能让客户感觉有价值并愿意立刻买单。好的创业公司会在构思产品前会跟尽可能多的潜在客户交谈。
 
9 乐趣。创业公司应该充满乐趣。在优秀的创业公司文化中,每个人都认同他们正在享受工作的乐趣,即便在某一特定时刻这种乐趣并不存在。员工会告诉其朋友,他们是多么快乐。唉声叹气是不受欢迎的。
 
10 诚实正直。优秀的创业公司文化不走捷径。他们对待客户、处理员工问题、编写代码和打理日常业务时都极其诚实正直。无论容易做到还是很难应付,他们都能做到诚实正直。

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