初创企业用什么招揽和留住员工 情怀、高薪还是期权?

在创企公司,人才流失也是初创公司比较头疼的事,如何才能使员工的个人发展与企业发展形成共振,是一个深刻而老生常谈的问题。而企业的发展离不开优秀的人才,初创企业该用什么招揽和留住员工,情怀、高薪还是期权?

2016年11月12日,华创资本、经纬创投、创新工场真格基金北极光创投红杉资本、顺为资本等7家VC联合美世咨询发布了《2016早期企业薪酬调研报告》(以下简称“报告”)。据悉,这份薪酬情况报告针对的是互联网早期企业(天使轮、Pre-A轮、A轮、A+轮、B轮),涉及电子商务、企业服务、消费升级、金融科技、文化娱乐、医疗健康、人工智能/大数据等七大领域。

据“报告”,薪酬由基本工资、现金津贴和奖金等3部分构成,114家早期创企参与调研,调研方同时结合了阿里巴巴、百度、金山、京东、小桔科技等30家行业领先企业的薪酬水平作为参照。通过“报告”可以看出,创企首席技术官的薪酬与Top 30企业的同职位相比,前者低于后者约137%;产品岗、运营岗、销售岗则分别低于Top 30企业同职位101%、98%、65%。但“报告”显示,多家创企已设立长期激励股权池,且均留有约6%的股权尚待发放--这佐证了,在公司发展早期阶段,对公司具有重大价值的人才还未完全出现。

风起云涌间,创业的浪潮已从“全民创业”迭变至“精英创业”。在互联网领域,低阶入口已被群雄割据;而大数据、人工智能领域,却显示出较高的人才流动性以及创企挖掘人才的强劲动力。

“报告”显示,人工智能/大数据的离职率高达44%,是调研的7大领域中人才流动性最高的领域;其次是消费升级与电商领域,分别是38%和34%。人才流动性反应出市场需求,而市场需求促进了薪酬膨胀,难怪有人感叹道:“在创业企业做人才的激励、保留,是多么的不容易!”

制度的优越性是公平、公正、激励、透明

来自于链尚网的黄晓英,曾是盛大网络的管培生,陪伴盛大网络从1000人规模发展到上市公司、战略转型,如今她欣然投身创业大军,如今担任的是链尚网的首席人才官。据公开信息,链尚网于2015年获IDG资本5000万元A轮投资;于2016年获华创资本与IDG资本1500万美元的B轮联合投资。在黄晓英看来,奋斗在创业企业,员工承担的工作压力或付出的辛劳,“可能远比成熟企业大得多”,因此建立一个公正公平、透明的人才体系和激励模式就显得非常重要。

“其实大概在2007年的时候我们发现了一个非常有意思的现象。在游戏里面,所有的玩家是付费来玩游戏的,魔兽世界宕机的时候,骂声一片。在公司里,我们是花钱付费给员工,给他们调薪升职,但是员工还是会放弃公司。”黄晓英将现实管理比照游戏世界,得出结论:现实管理相比虚拟管理,可能没有更好地满足员工。随后,他们在盛大开发了一个人力资源管理体系--“游戏式管理体系”。

“游戏式管理体系”强调3点。第一,这是一个记录经验值的系统,记录员工在企业所创造的价值,按季度结算经验值,以此衡量是否符合晋级标准;第二,对于不同岗位和不同项目区分经验值,例如在游戏里结对打boss可以更快获得经验值,那么在企业中,员工以更快速路径为企业创造附加价值时,同样应该获得更高的项目经验值,“是不是80%的经验值已经分配给20%的员工,这是我们人力资源聚焦的问题”;第三,是不是99%的员工是不是都有渠道来获取经验值--如果只有20%在玩的话,这绝对不是一款好游戏。

游戏式管理模式帮助鉴定,“什么叫好的管理者,什么叫坏的管理者”。黄晓英说:“好的管理者会帮助员工参与一些项目,获得更快的成长速度;但一些不好的管理者相对是无能的,他的员工、成员成长速度可能比其他人要慢一些,这也是数据分析发现的现象。”

对每一个员工,要么培养他,要么干掉他

每日优鲜联合创始人曾斌察觉了这样一个现象:“凡是在加入公司之前,跟你谈工资、收入、薪水谈的越多越细的,往往在我们公司是待不长、待不久的。”他认为,原因或许是,在创业公司很难准确计量投入产出比,“很多时候需要投入,需要奉献”。

每日优鲜今年4月完成B+轮融资,获得远东宏信远翼投资和华创资本联合投资的2.3亿人民币。而早在每日优鲜的B轮阶段,因曾获腾讯注资,故被视为腾讯布局生鲜领域的“结盟者”。

曾斌举例道,每日优鲜有一位来自投行的CFO,“他自己跟我们说:‘没关系,像我这个级别的,副总裁级别的该拿多少钱我就拿多少钱。’基本上是薪水打了3-4折进来。”但事实证明,这名CFO与团队的契合度非常高、表现极为优异。薪资不够,期权来“补”。曾斌补充道,每日优鲜在期权方面是“非常慷慨的”。低现金收入+高期权的方式,确实曾让他们错过一些不错的候选人,但“到今天我们并不后悔,我们认为可能只有把公司的长期发展和回报,和自己挂钩的人,才有可能跟创业公司去经历那么多短期的困难和挑战。”

每日优鲜内部讲究的准则是,对每一个员工,要么培养他,要么干掉他。

但是辛苦培养起来的人,有时候会因为“心病”选择辞职离开。作为联合创始人,曾斌在和员工谈心的过程中发现,心病有3种。一种是心累,工作强度非常大,员工一天工作15个小时,一周工作6-7天,一时撑不住、心理压力大,往往会有离职的想法。第二是心亏,对家人的愧疚,没有时间陪家人,因此一旦有突发事件,比如老婆生孩子、孩子上学、父母生病,员工就可能会提出离职,“这个时候我有一个大招,放大假。你累是吗,你家里有事要处理是吗?我给你半个月的时间,半个月不够,我给你一个月的时间,最长我曾经给过一个副总裁两个月的时间,因为他父亲得了癌症需要做化疗,他说我必须要陪我父亲,他养我这个孩子。我们给他将近三个月的时间,但是他回来之后比谁都努力,他觉得公司真的在为他着想。”第三种是心灰,公司的岗位有限,晋升通道不够宽阔而导致一部分人必然离去。

曾斌说:“对于人才保留,我们的看法是,事先的预防其实比事后的治疗要重要;而事后的聊心比聊钱更重要”。

“不是每一次分手,都必然要留住”

创企的人才培育与保留,不仅需要创企领导者、人力资源部门的悉心关照,投资机构的投后管理人员同样可以发挥作用。

君联资本董事总经理王建庆结合其经验,分析中国的创业者和企业“恰恰在人的问题上经常搞不定”,原因有二:一方面,企业的规模、品牌、知名度有限,创业阶段前景不明朗,直接影响到招人用人留人;另一方面,企业在发展过程中,“创业团队不等于核心团队”,核心团队需要不断调整,需要适应企业的成长、需求来变化。

来自北极光投资的张韫仪,主要负责被投企业的投后管理工作。“北极光的投后做了11年,我们帮助过200家企业。”她说:“像关键性员工离职这种事情,是我经常要帮助创业企业做的。”

在她看来,一些人主动离开,实际上与CEO的性格有关,但“不是每一次分手都必然要留住”。

“其实分手是一个很自然的过程。”张韫仪思考的是,在这次“分手”中,我们能找到的最优方案是什么,应该用怎样的成本去挽留这个人。“交心很重要,成本也很重要,你是不是用他在意的利益去留他,这是需要创始人理清思路的部分。”而投后就是需要帮助创业者,明确人才的地位、有的放矢地去努力挽留。

如果值得挽留,那么该由谁来进行这场交心的挽留“仪式”?张韫仪表示,通常情况下他们会建议CEO做第一轮,“在这个过程中让他有一个机会跟这个要离开的人交心”。尽管一些技术产品背景出身的CEO在情商方面表现欠佳,交心是他们的弱点,但她依旧建议,CEO应该突出一些点来展现出自己的真诚,这就是交心的基础。

“不要一听到‘分手’,大家都慌了。”张韫仪补充道,这实际上是一个非常好的审视机会,审视他(她)在当下阶段和下一阶段的价值、挽留的意义,“这是创业者遇到这个问题时,要冷静执行的动作。”

本篇文章转自投资中国,著作权归原作者所有。

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