碧桂园5500亿登顶背后:合伙人制度的威力

解读2018-07-18

碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来,充分调动了内部员工的能动性,促进项目降本增效。
 
一年狂招5万人拿下行业第一,是什么让碧桂园的员工如此拼命?
 
(本文转自公众号:企业家经验学堂
 
 
最近,碧桂园拿下了中国地产销售业绩的第一名!
 
根据中国指数研究院最新发布,截止2017年末,碧桂园以5500.1亿元排在榜首,跃居行业老大。
 
 
碧桂园无疑是业内冲得最快的一匹黑马。七年来,其业绩规模成倍增长:
 
 
从这张表可以看出,从2012到2013年,碧桂园有了从百亿到千亿的突破;从2015年到2016年,又有了从一千亿到三千亿的飞跃;到现在,已成为地产业第一。
 
从2016年三千多亿到2017年五千多亿的同时,其员工总人数也从超10万增长到2017年超15万。
 
这几年,碧桂园究竟发生了什么?其成功的背后又隐藏着怎样的用人秘密?今天,让我们来一探究竟。
 
 
01
 
“2013年,所有人都拼命了!”
 
业绩的突飞猛进,少不了员工的拼命。员工的拼命,少不了能够赢得人心的人才激励制度。
 
在2012年和2014年,碧桂园分别诞生了“成就共享”与“同心共享”人才激励机制。
 
后者是前者的升级版,是通过让碧桂园员工入股项目,跟投获益,通过超额利润分红,让所有人更关注为企业创造价值。
 
这个合伙人制度是碧桂园创始人杨国强一手主推,它们旨在让每一个员工投入更大的工作积极性,以合伙人方式与项目更紧密联结,从而获得更大的回报。
 
这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
 
2012年,碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度,但在推行的第一年,所有人都将信将疑。
 
到年底时,有人发现自己竟拿到了8000万元的收入,便去询问杨国强,是否给自己多打了一个零?杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人,大家发现原来激励并非是空头支票。
 
“所以到2013年,所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰说。2013年底,碧桂园销售额暴涨至1060亿元,翻了两倍多,从此跨过千亿门槛。
 
企业销售额激增,与市场年景好的外部因素有关,但人的能动性被调动起来,也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
 
到2016年底,在激励制度下,已有碧桂园项目总经理年收入过千万,有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰,他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
 
 
▲ 碧桂园合伙人机制示意图
 
这个合伙人机制最早是杨国强从沃尔玛分享合伙人制度得到的启发,它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起,也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
 
在地产行业,“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。
 
一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员,会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的,是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
 
碧桂园合伙人机制将员工利益与公司利益统一起来,充分调动了内部员工的能动性,促进项目降本增效。
 
碧桂园引入同心共享机制的好处:
 
一方面有利于项目更积极控制运营成本,提升集团利润率和投资回报率;
 
另一方面,让员工与碧桂园一起按持股比例共同投资、共同管理、共享利益、共担风险,让员工与公司共同成长发展,有效规避“驾驶员风险”。
 
 
▲ 跟投机制实施效果
 
从实际效果来看,项目运营质量显著提升,优秀员工获利丰厚。
 
碧桂园2017年上半年年报披露,已申报同心共享项目733个,累计合同销售额达约人民币4727亿元。自2014年同心共享机制实施以来,2015年有两位区域总经理年收入超1亿元,到2016年有6人获上亿元年终分红,企业自有资金年化收益率近70%,大大鼓舞了员工斗志。
 
 
02
 
用30亿招300个人
 
2013年春天的一个下午,碧桂园董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时,没有人能预测,这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。
 
两人在一场高尔夫球赛间隙交流,那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。
 
杨国强问:“你管理平安万亿资产,有什么秘方?”
 
马明哲说:“我能有什么秘方,就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”
 
回去后,杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说:
 
“我给你30个亿,你去给我找300个人来。”
 
这场对话发生之后,
 
▶ 2010年加入碧桂园任总裁的莫斌,到2015年他的年薪跃为605.4万元,还略高于杨国强的女儿杨惠妍603.5万元的年薪。
 
▶ 2013年加入碧桂园的朱荣斌,任执行董事及联席总裁,两年后他拿到了553.6万元的年薪。
 
▶ 2014年出任首席财务官的吴建斌,2015年年薪为619.5万元。
 
▶ 到2016年结束时,刘森峰成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。
 
同时,碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
 
1. “未来领袖计划”
 
碧桂园之变起步于2010年。那一年,杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。
 
当时,碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来,总部200余人,坐落在顺德这样的三线小城,无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力,都几度飘摇,人心惶惶。
 
杨国强对人才的渴求,也到了迫不及待的顶点。他对时任人力资源总经理彭志斌说:“你能不能帮我搞一个盒子,把一个人装进去,然后按钮一按,出来就可以知道这人行还是不行,是60分还是70分?”
 
当然世上没有这样的盒子,优秀人才到新环境不一定就成功,融入组织更需要过程。
 
美国通用电气公司(简称GE)在1990年发动全球人才招揽计划,其万里挑一的选拔方式,最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。
 
2013年,他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强,促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”,在全球广招名校博士,碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺,其力度与广度,为中国地产行业所罕见。
 
2. 沉重的招聘任务
 
到2016年底,入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足,他向内部发出了一个最新的动员令:
 
“2017年碧桂园还要新招300名博士,其中至少有200名博士是海外招聘,海外启用。”
 
这是一份沉重的招聘工作,它意味着在2017年,按10%的选拔率,彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人,平均每天面试至少30人,这还不包括面试其他管理层人员。
 
过去3年来,他总共面试了一万多名博士生,这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。
 
在彭志斌看来,这些博士的共同点是情商与智商同高,人际互动能力强,较少愿意投入科研工作,而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类,这也正是碧桂园的博士选拔标准,“我们要的都是‘奇葩’”,彭志斌说。
 
这群“双商”皆高的学霸,在碧桂园的生长路径各不相同,他们带有光环,培训与升迁机会更大。
 
“未来领袖”们都有企业高管作导师,有人会被选去杨国强身边当秘书。轮岗培训后,再下到一线练兵带项目,表现优异者会在较短时间内获得擢升。
 
最近两年,博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。
 
比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬,就是英国帝国理工大学毕业的博士,加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士,加入碧桂园也不过两年多。
 
3. 空降兵的游戏规则
 
同时,资深职业经理人继续受到重用。最近7年碧桂园的规模跃进,有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。
 
杨国强拉起的职业经理人队伍,从2010年的空降总裁莫斌开始,一路壮大。到2016年底,碧桂园多出1400多名外来职业经理人,他们多在碧桂园找到了职业存在感。
 
不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总,碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史,一旦被赋予封疆大吏的权责利,往往能在一个表现平淡的区域市场,重新开辟一片天地。
 
2016年,在碧桂园各区域业绩内部排名中,山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元,而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总,他是来自中海的明星职业经理人,曾用5年时间,仅靠一个地产项目,便为中海赚取近170亿元。
 
碧桂园江西、山西等区域总裁,都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下,人事替换随时发生。各区域也开始裂变,一些业绩表现不佳的区域,会被并入周边业绩较好的区域。
 
在碧桂园,区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多,碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。
 
“我们有很多老队员离开了,业绩不行就是要被淘汰的,而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士说。
 
 
03
 
做地产界的华为
 
与万科类似,碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部,华为是对标对象。过去6年间,碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。
 
华为是国际化公司,在战略顶端的设计、架构、流程,乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性,执行力高,而企业内人际关系较简单,其人才策略领先全球。
 
早在2003年,华为招揽硕士的数量,就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大,放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面,华为也曾规划,要走入“无人区”,探索蓝海市场。
 
这一切也是碧桂园正在做的事。
 
管理人才孵化与培养体系
 
碧桂园集团的“领导力发展项目”,是一所打造职业经理人的“黄埔军校”,为公司全国化战略扩张提供高端人才。
 
“领导力发展项目”针对碧桂园人才发展的四个不同阶段:即后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员,制定了个性化子品牌计划项目——“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划,创新了企业人才培养模式,形成了具标志性的企业培训项目品牌。
 
四个计划涵盖了企业管理中不同层级,辐射了人才培养发展的不同阶段,全流程、长时段进行管理人才孵化与培养,为企业打造了一体化管理人才的培养模式。
 
 
下面重点介绍一下:涅槃计划—培养未来区域总裁
 
为了进一步推动集团领导力梯队的建设,碧桂园实施涅槃计划重点培养区域核心管理人员,以期借助专业的培养计划输出企业高管的重要人员。
 
A. 涅槃计划概览:
 
 
早在2010年,碧桂园就实行了涅槃计划,经过5年的成熟发展,已经为企业输送70%以上的高管人才。通过全球选拔的形式甄选出符合资格的潜力人才,并且对其进行专业的评估,通过在线测评FLA进行专业评估,六大中心联合出题,多项环节培养未来区域总裁。
 
B. 选拔标准:
 
 
碧桂园作为地产行业的翘楚,在选拔过程中会更加侧重人才的运营能力、团队管理能力,为了更好地把控这几方面的能力,碧桂园会由运营副总裁、工程副总裁、人力副总裁一起为人才进行评审。
 
在评审过程中进行汇报,结束后入选的人才会进入到企业人才库中,其实这就保证了严进严出的状态,以及优中选优的结果。后续的工作中,HR会持续跟进,并在每个月安排相应的工作。
 
C. 培养规划:
 
 
碧桂园会根据整体培养学习计划定期开展集中培训,主要围绕人才组织能力、领导力、专业力进行培养,学期为2年制,因为碧桂园坚信,只有长期的坚持付出才会获得应有的回报。
 
D. 课程设计:
 
 
主要围绕学员的组织能力进行课程设计,并融入领导力课程,通过员工的思维、能力、治理模式进行全方位的培养。
 
E. 课程设计——专业力方面:
 
在所有专业课程学习前,要进行专业测试,通过投资、财务资金与成本、营销、运营及工程方面进行专业力的课程设计。
 
F. 人才库出库评估方法:
 
目前,涅槃计划已经成功为企业输送一批区域总裁。
 
据碧桂园项目负责人介绍,涅槃计划的成功首先得益于企业高管的重视及亲身参与,否则难以落地,甚至不会被内部认可,其次是人力资源的专业力针对人才的成长及评估具有很大的作用,最后在于企业的执行力,对项目的成功支持了更大的帮助。

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