对绩效考核进行调整时,公司需要做些什么?

导语:公司在制度变革时,最痛苦的反而是那些绩效好的员工,那么,在调整和变革制度的过程中,公司需要做些什么呢?


点击这里 了解更多“公司经营”相关干货

本篇文章转自公众号:经纬创投(ID:matrixpartnerschina),作者:经纬主页君 如有侵权,请联系删除

最近,不少公司都对组织管理和绩效管理做了调整和变革。

达到一定体量,调整和变革是一种必然:或源于内部变革需要,也可能是为了更好地迎接外部变化。

人员的增加和流程的复杂,很容易使得陷入僵化和冗杂,不时调整一下组织架构、对人员进行优化重组是非常必要的。这样一来,可以帮助团队寻找问题、团结一致、激发潜力。

执行变革的最大难点,往往就在于如何让员工接受变革。约翰·科特在《变革之心》中写道,“在进行大规模变革的时候,企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统的问题。最核心的问题是如何改变人们的感受,从而改变人们的行为。”

很大程度上,这是因为,人总是惰性的,而变革总是反人性的,变化的过程往往不会让所有人都舒服。所以,当领导要求员工努力重新思考工作流程、发现自己的问题、改变自己、提高效率时,员工就会产生抵触情绪。这也是很多变革失败的原因所在。

这时候,管理者的领导力、被变革的员工的支持度、以及在变革的过程中使用的方法就非常重要了。管理者的领导力决定了员工愿不愿支持变革;被变革的员工是最受到变革撼动的,其中,高绩效和低绩效的员工尤为挣扎,如何处理好这两部分人,是变革成功与否的关键;最后,变革的方式则决定了人们的接受程度和配合程度。这也就是为什么,组织管理变革通常涉及到很多看不见的工作。

今天这篇文章,部分内容编译自博客平台运营商Automattic主管Cate Huston总结的一些变革过程中的经验教训,也结合了一些案例,希望可以给管理者、变革者一些帮助。以下,Enjoy:


人:

绩效最高的员工为什么是最为挣扎的?

尽管优化做了很多次,但平心静气地讲:一个团队里总是会有高绩效的员工和低绩效的员工。

在变革的时候,低绩效员工的挣扎很容易被理解,他们恐惧随变革而来的命运。但令人费解的是,高绩效员工看起来似乎更为纠结难捱,为什么呢?这一点我也是花了些时间才悟出来的。

高绩效员工已经在现有系统中找到了颇为成功的路径,也正是因此,变革对高绩效员工来说看似就是无意义的间接支出,甚至反而会影响他们现在的工作状态。

本质上来讲,低绩效员工需要知道“什么”,即在新的体系下,人们对于他们的期待;而高绩效员工需要的是“为什么”,即为什么要做出这样的变革。

在你尝试将“绩效管理”引入团队时,无论采用哪种绩效管理的方式,首先要做的都是明确度量标准、支持力度和责任界限。当这些要素齐备后,你就可以清晰地向大家传达努力的方向,给予低绩效员工所需的帮助,培养他们走向成功。当这些帮助也完全不起作用的时候,那就意味着你需要他们自己另寻出路了。可以肯定的是,这个过程绝不容易,但却简单直接、有理有据。

相较于低绩效员工,苦苦挣扎于变革的高绩效员工才是更让管理者头痛的——第一,比起他们希望留下来的意愿,你希望能留住他们的意愿更强一些,而这可能会带来可怕的历史倒退;第二,高绩效员工往往拥有更多的社会资源,如果他们不认可你,其他人的质疑也会随之而来。

所以,搞清楚你的团队中谁最受欢迎,谁是大家学习的好榜样,你最不想失去谁——他走了团队就没法正常运转下去,谁可以坦诚地告诉你到底是哪里出了错?

你必须要得到这些人的心。

这无疑是个艰难的过程,但绝对有效,所以值得花一些时间,一遍遍地向他们解释自己的想法、聆听他们的建议、努力赢得他们的信任。

在这个过程中,你可能会发现,这些事情你做得太少且太晚了,应该早点开始做的。然而,当你成功地做到这些以后,他们的反馈与认可会成为变革成功的证据。

比如,在全球第一军工巨头洛克希德·马丁公司,就曾有过这样的案例。执行副总裁拉尔夫·西斯接到任务,必须在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段。

这是一个巨大的挑战,需要全公司5000名员工的鼎力支持。但新的生产任务和员工们之前的工作差别很大,工作量也陡然加大了不少。大多数员工认为,如果加入F-22的生产,就会威胁到他们的现有工作。

西斯知道,他不可能获得每个人的支持,于是从最有影响力的人身上入手,包括公司的管理者和意见领袖。西斯每个月都会与管理者们会谈,管理好他们的预期,并告知他们,要成功完成项目,哪些行为需要改变。最终,他赢得了管理者们的信任。很快,管理者们开始影响周围其他员工。

同时,西斯还与一些可以主导公司舆论的员工们紧密合作,让他们在基层制造改变的舆论氛围。4个月后,整个局面就发生了显著变化。最后,在西斯的领导下,团队完整了预期目标。

此外,在变革过程中,领导者可以改变员工行为背后的激励制度,通过一定的激励,告诉员工什么行为重要。

比如,如果需要对公司的薪酬结构进行调整,在绩效相同的情况下,薪酬相对低的员⼯薪酬涨幅⾼。如果薪酬⽔平相近,绩效⾼的员⼯获得的薪酬涨幅⾼。


路径:

设立了很多好的形式,

为什么没有作用?

有时候,人们会将公司的问题归咎于方法的缺失,而非价值观、凝聚力或表达力上。

在这样的情况下,公司可能会尝试各种方法,比如每周“站会”(注:站立会议维持在15分钟以内,团队成员只说做了什么,将要做什么,遇到什么困难)。

但真正实施以后会发现并不管用。为什么这种方法并不奏效?为什么还是得不到团队成员的认可呢?其实,这个时候问题并不出在形式上,它牵涉着深层次的根本问题——这才是需要解决的。而且需要注意的是,每种方法都有自己的应用情境,不能一概而论。


▌员工恐惧的是什么?

我刚加入Automattic移动组的时候,还没有应用“站会”这种方法,这也不是什么大问题。问题在于,如果没有组织的话,有些人就永远都不会和其他人讨论、帮助他人,即使是一些很皮毛和简单的问题。虽然对于某些时常与他人交流、互相帮助的人来说,“站会”的确没什么意义,但是能为团队里的每个人提供交流的机会是非常重要的。

复盘会也是一种不错的形式。大部分的复盘会都非常无聊,也得不出什么有价值的复盘。原因是:没人敢说真话,他们会恐惧于“指出问题的人会承担什么样的不沉默成本”。他们缺少安全感,而这背后的根本原因可能是团队成员间缺少信任或凝聚力

作为变革管理者,你需要找出这些问题。形式不是最重要的,怎么实现想要的目标才是最重要的。在多元化的企业团队中,每个人的思考方式不一样,可能无法在短期内实现共识,CEO的沟通之道就是凝聚共识的过程,

这个时候有一个可能有帮助的办法是:训练员工学会改变,比如让员工们试着互相指出问题,是训练员工学会改变的一个好方法。

AT&T公司的信息技术负责人迈克·米勒,曾在一个由3000人组成的IT部门内发动变革。他希望借助这次变革,创造一种开放的文化,让每个人都能及早、诚实地说出他们发现的问题。

在变革之初,米勒发现,人们要说出问题,需要的不仅仅是勇气,还需要一些交谈技巧。于是米勒开始组织对员工们的培训,教他们在发现问题时,如何汇报项目风险,既揭示问题又让对方接受。

不到6个月的时间,米勒领导的团队就成了一支敢说真话的队伍。随后,他们的每款新软件都能及时发布并且没有重大错误。


为员工的改变提供组织支持

在变革的过程中,很多领导容易陷入对员工的抱怨,认为员工很“废物”。但其实,在领导变革时,必须要培训员工,才能让他们有能力改变。

后来,迈克·米勒又发现,要让团队在工作质量、时间进度和成本等方面不断改善,员工需要能及时、坦诚地与同事探讨工作问题。尽管领导们虽然再三强调这种行为,但员工之间却依然很松散。

于是,米勒尝试着通过领导者的带动,推动员工间的探讨。他将领导者变成了导师,每隔一两周就引入一种新技能,然后将技能资料发给下属,让他们将这些技能教给他们自己的下属。




以上通篇其实我们都在谈“人”的问题。在动手之前,想清楚目标、摆脱层级困扰、显示出你的领袖气质,并且尝试着创造文化。通过更频繁的沟通向大家发出“多多尝试”的信号,通过更紧凑的会议安排来创造紧迫感,在事情进展不顺的时候及时调动人员配置。

坦白说,在走向变革的时候,少数公司的变革非常成功;少数公司一败涂地;大部分公司介于两者之间:不太成功。

但“不破不立,不塞不流,不止不行”。付出一切努力,并将公司打造成你想要的样子。

本文部分内容由经纬创投编译自qz.com,作者 / Cate Huston;题图及内文图片来自pexels.com,授权基于CC0协议,如有侵权,请联系我们处理


本篇文章转自公众号:经纬创投(ID:matrixpartnerschina),作者:经纬主页君 如有侵权,请联系删除




福利上线丨Welfare


疯狂BP运营四周年之际,我们实在拗不过群众需求出了我们的第一份音频课《创业者必备的BP制作指南》。

课程虽只有短短12节,但内容丝毫不马虎。这是我们服务100000+创业者撰写商业计划书后,总结出来的精华内容,旨在用最精炼最容易理解的话术告诉你商业计划书撰写的逻辑与技巧


课程原价129元,现限时特惠79元!

错过再等无数年喔~  

手机识别二维码直达!  


- End -


疯狂BP免费在线商业计划书制作工具,提供各行业海量风格模板、创业计划书范文教程,此外还有专门团队提供商业计划书定制优化融资对接等服务。