把员工视作合伙人,才是留住他们最好的办法

传统的雇佣关系正被急速变化的发展所获坏,面对变化,许多企业,或者说大多数企业采取的方式是解除现有雇佣契约而非拓展新型契约。需要降低成本?裁员!需要新技术?招聘新型人才!此类自由市场放任主义的做法,促使员工将自己看作球队中可随时离开的“自由人”。他们时刻不停地寻找着其他更好的发展机会,一旦机会出现,就跳槽。
 
(本文转自公众号:哈佛商业评论
 
虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应能力与创业精神,但由于缺乏共同利益,其导致了逆向选择,也就是最具适应力与创业精神的员工反而另谋高就。企业节约了成本,但损失的是创新性与适应能力。
 
 
我们认为,创建新型雇主-雇员契约的时机已到。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应;而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主;但是,你可以建立起比上述“人人为己”的更好的契约模式。新型契约的首要原则是互惠:双方都要理解并认识到他们的关系已经进入了自愿、互惠的阶段。
 
作为联盟,雇主和雇员都试图为对方增加价值。雇主说:“如果你为我创造价值,我也将提升你的价值。”员工说:“如果你帮助我成长,我也将帮助公司成长。”
 
新契约关系与人情无关,它基于这样一种理念:企业的本质是企业的人才,表现低劣者将被裁员,而吸引人才的方式就是提供诱人的机会。
 
我们已经发现了三个简单而又直接的方式,组织可以采用这样三种方式使新的契约关系变得切实可行:(1) 在权责清晰的“盟约”的理念下招聘员工;(2) 鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉;(3)创建活跃的人际网络,它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。下面我们将对以上方式逐一详述。
 
签订“盟约”
 
倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业,那么你需要三思了。或迟或早,大多数员工将会面对新的机遇。认识到这一事实,企业便可以着手建立渐进式联盟。雷德创立LinkdIn时,他将最早的雇员契约设置为四年的“盟约”,第二年结束时会进行一次讨论。如果某员工在四年间做出成效,企业也会帮助他的事业上升。理想状况下,这种互惠关系会激发出下一段联盟,但也可能意味着职位的转换。
 
当今世界已不存在终身雇佣与一生不变的忠诚,对二者的强求只会逼迫双方撒谎,反而损害信任。盟约为信任在现实中找到了落脚之地。
 
执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善。关键在于,它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标。双方在这段关系的目标、预期从对方那里获得的益处,以及规划明确的结束时间上预先达成了一致。
 
盟约作为一种为个人定制的就业计划,赋予有价值的员工明确且具有强制性的理由来结束该任期,并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来。
 
沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研,他们发现:结束了“定期工作”(比如两年的分析项目)之后入校的学生,对自身工作经历的评价比其他同学更高。定期工作恰恰类似于联盟。个性化的联盟很可能会带来更好的感受。
 
实施守则
 
设计个性化的、双赢的“盟约”。与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项,在目标确定和愿景清晰的情况下,商议固定但具有时间期限的共同承诺。扪心自问,在这个联盟中,双方该如何互惠发展?
 
一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会。这可能会涉及构建、发布新产品、商业流程再造,或是引入组织创新。
 
打破企业边界
 
无论你聚拢了多少聪明的员工,在公司之外总是会有一些人比他们更聪明。这适用于所有组织,无论是孤军奋战的创业者,还是谷歌这样的世界级大企业。
 
通过员工的人际网络,你可以触及企业以外的人才。员工的人际网络越宽广,他(她)为公司创新贡献的能力就越大。杜克大学的马丁·吕夫(Martin Ruef)发现,拥有多样化的朋友的创业者,其创新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多样性从而进行创新,你需要在公司内与公司外建立社交圈。
 
因此,雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络。你有必要告诉你的员工:“我们将给予你时间来建立人际网络,你为扩展网络而参加活动,我们还将付给你报酬;作为交换,我们要求你利用人际网络来帮助公司。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子:你通过给予员工建立网络的资源,展现出你对他们的信任;他们则为了你的公司的利益动用一些关系资源,投资于你的公司。
 
人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开,包括消费者与同业竞争者。它应当成为新型技术与其他行业动态的信息服务平台。
 
实施守则
 
鼓励关系网络的建设。个人的力量可以借助人际关系网而增加,与之类似,企业的力量变强依赖于员工的关系网。企业不仅应重视每个员工的人际网络及其利用该网络获取智慧的能力,还应当把它定义为公认的、明确的资产。
 
企业在招聘时,应将应聘者的人际网络的多样性和强度作为首要的考量标准。招入拥有强大人脉的员工是件好事,倘若其人脉网络与现有员工实现互补而非重叠,更是好上加好。
 
在我们为个人提供的建议中,技巧之一便是:建立一个“有趣者”基金,用来邀请自己关系网络中的人喝咖啡。
 
对企业来说,相应的基金就是面向员工的“人脉基金”。要想确保企业利益的最大化,你需要针对该基金的使用设定两条要求:首先,员工必须离开其工作区域,企业需要他们“走出办公楼”来建立更多样化的外部网络;其次,员工必须做出反馈,使收获可以被分享。大多数企业给员工提供工作午餐补贴,但却极少有公司允许员工将钱花在社交午餐上。如果你是高层管理者,你或许会有源源不断的社交饭局,而你的公司能够从中获益。相应地,你不仅应当允许员工将钱花在社交饭局上,还应该倡导这种行为。
 
建立“同事会”
 
当一位骨干员工向你提出离职时,你的首要任务应该是尝试改变他的想法;退而求其次的选择则应当是祝贺他找到新工作并邀请他加入你们公司的“同事会”。
 
一份工作走到尽头,并不意味着你与雇员的关系也要戛然而止。同事会是企业与顶尖人才维持长期联系的主要方式之一。
 
同事会关系网显而易见的好处是,可以带来与离职员工再续前缘的机会。公司执行委员会(Corporate Executive Board,简称CEB)的报告称,该公司的同事会网络令其再雇用率(Rehire Rate)在短短两年间翻了一番。不过该网络的价值远不止于此。企业的同事会是进行外部联系最为有效的方式之一。它会告诉你竞争对手的信息、有效的商业实践,以及新兴市场的浪潮等。此外,同事会中的人了解企业如何运营,会尽其所能地帮助你。
 
管理咨询公司或许是同事会的先驱。原因在于,管理咨询公司的组织行为与同事会的概念非常匹配,比如,项目分析一般为期两年,项目结束后要么升职要么走人,公司鼓励员工跳槽到客户。
 
实施守则
 
用好离职谈话。传统的离职谈话意味着丧失良机。不同于令人过耳即忘的反馈,公司的经理应当收集一些能帮你维系与离职员工之间关系的信息(将他们导入你的校友会网络!),而非收集他们的敷衍反馈。企业应建立并维护包含所有前员工信息在内的数据库,包括个人邮箱与电话、LinkedIn资料、社交媒体账号、博客链接以及专业信息等。
 
此外,离职谈话还是建立信任的好机会。你可以通过强调未来关系的自然延续,令你的公司在这一点上卓然不群。当然,这还是一个听取改进方法的好机会。即将离职的员工比起在职员工来,通常会更加坦诚,你或许能从他们的想法中找出公司短板与组织行为上的不妥之处。请认真聆听他们所言!
 
倘若即将离职的员工是位明星员工,你应当提供更高级别的服务,当然这是在其用合规的方式离职,并且没有带走其他员工的情况下。他可能对你极有价值。如果你希望留住他,你应当给他更多权益。具体给什么好处可能要视你所在的行业而定。
 
良性循环
 
积极拓展社交圈的员工,总是及时更新他们的LinkedIn资料,随时留意外部机会并不意味着背叛。事实上,你的企业可能需要更多这类关注外界变化且眼光长远的创业型员工。
 
不过,这些创业型员工不会永远伴你左右。面对这样的现实,你该如何应对这些人的需求?首先,接受现实。企业执行委员会研究了两万名被雇主评价为“高潜力”的员工,发现其中有四分之一的人打算在年内换工作。一旦接受了这一可怕的现实,你就能更易获得坦诚、富有成效的领导力,反过来,这种领导力能够帮助员工实现其雄心壮志。良性的循环会使员工的工作效率更高,还能会更长久地留住他们。
 
我们所畅想的新型雇主-雇员契约的重要性在于:虽然它并不以忠诚为基础,但它也不仅仅是纯粹的交易。它是组织与个人之间的联盟,联盟双方都致力于帮助彼此走向成功。
 
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