融资时,你不得不知道的7件事

转载2017-08-24

创业公司如何构建核心竞争力?

导读:作为创业者,你是否有好的想法,却迷茫在走向实践的路上?你是否有好的项目,却苦于找不到好的投资者?什么才是投资人眼里的好项目?标准都是什么?

在投资人眼里,什么叫好项目?可能不同的人站在不同的角度有不同的看法。

从一个创始人的角度来看,我自己的理解有以下7点:赛道团队产品模式数据业绩预期

其中,前4点是基本因,第5、6点是对业务和财务的验证,最后第7点则是对前6方面的二次升级的预期。

赛道

 

赛道就是我们通常认为的市场,你在哪个市场里做、用什么模式做等等。2B、电商、平台都是大道。

创业,归根到底就是解决两个字:困难,困和难是两件事。如果你认为,困不就是口里放一个木吗?那肯定是小学老师教错了。实际上困是十字窗里锁个人,脸还被窗户挡上了;

如果“困”的“口”打开了,这时就只剩一个“难”字。“难”,是“又”外加“一个土堆堆成的山丘”,就好比爬珠穆朗玛峰。如果你还爬不过去,那就开个飞机过去,那么这件事就变成了能用钱解决的事,所以,其实能拿钱解决的事是最简单的事。

1)产品及服务的市场规模

市场分成型市场和不成型市场两种。成型市场的二次结构改造和新的市场存在巨大的机会。现在大部分市场是改造型、改良型、升级型。对它的改造有两种:一种是服务型,另一种是产品型。

关于服务型改造,如果你做SaaS服务,要么倍率效应收入翻倍,要么成本减半;而产品型改造诸如款多多是效率致胜,非标品的改造是按需供给。所以,服务有倍率效应,而产品是要懂对方。

如果你能够想清楚4点,基本上就能把事做成:

  • 客户想要什么你就给什么;
  • 客户什么时候要,你什么时候给;
  • 客户要多少,你给多少;
  • 客户还没说话,前三件事你都抢先做到了。

我们再谈谈市场规模。经常有人说,我有上万亿市场。还有人说,我做了一个别人没看见的东西。这两种都是误区,轻易不要说,谈市场规模一定要落地,因为每个市场都有天花板

在这个赛道上,如果你想开车出门,就要先了解哪里正在堵车,绝对不要在堵车的点儿往堵车的地方去,因为那里是红海。从创业的角度来讲,那就是天花板。到了天花板,也就意味着终局来临。

那么,如何预测终局呢?一是要预测收入规模。二是要预测运营的可实现性。

2)竞争优势

什么是竞争优势?核心就5个字:为什么是你?假想一下,你害怕谁进来?他干的什么事情会威胁到你?他以前手狠到什么程度?他曾用什么方法把对手灭得体无完肤?如果他灭我,我能不能行?如果在万全思考下,发现行业里没有这样的人,这个赛道才可以选。

团队

 

团队包含三点:

1)创始人对资本的理解

在引进资本以前,企业就要做到系统规范,做好4件事:

所有员工的公积金必须全额缴纳;

如果五险按低配缴,未来一定要补缴;

每10个女员工,就可能有一个会怀孕;

所有国税、地税、城建费附加、教育费附加、残障保障金,都必须全额缴。

如果一开始没有那么规范,后期就一定要严格规范,把前面没做到的补上,否则很麻烦。

2)创始人的灵活性和学习能力

创始人从创业的第一天起,就是一个sales,干的就一件事:卖。要给第一个合伙人、第一个员工、第一个客户洗脑、上下游洗脑。然后,卖想法、卖自己、卖团队、卖公司、卖客户给第一个投资人。既然咱是出来卖的,那就要对客户做到2件事:

一是灵活。你要知道跟谁说什么话。我们之所以跑这么快,是因为坚持干了三件事:快速、迭代、试错。创业如果碰到了错误不承认,还继续戳就会死掉。所以不要一条道走到黑,保持灵活性非常重要。

二是坚持学习。走到今天,我一直在坚持学习。15期黑马营开营那天,本来我让我当助教跟大家分享,结果我出差,而且胳膊骨折实在讲不了两三个小时,但半夜到酒店坚持把黑马营15期俞敏洪讲课内容文字版花了1小时反复看,体会非常多,也学到了一个非常的团队管理办法。

我们现有团队78人,每个人进到公司来都得参加培训,每个月至少有2次各种培训,培训后还要考试,核心一句话:不懂业务,寸步难行。

所以别以为自己有多牛逼,自以为是等于啥也不是,装逼要靠数据。如果没有真实历史数据做依据,没有原始积累,就千万不要轻易下决策。

3)管理团队的完整性

企业越往后发展,团队的重要性越大。这需要创始人要不停地思考团队的分工、完整性,从PRE-A轮开始就得琢磨:未来成型的到底还有几个兄弟,有几个武将、文将帮你。

接下来还要想好如何分钱,比较合理的有721、622、532、541,这些都是不错的三角形阵容。2个人的创始团队相对弱一点,3个人的创始团队要保证主要创始人股权不被稀释太多,4个人以上的,基本都会出现问题。碰到三个人的创始团队,股权按照333分的,肯定走不远,也很少有投资人会投这样分配比例的团队。

产品

 

要确定什么产品对什么市场,然后提炼业务上的slogan。比如款多多经营的核心就是:好卖的款式越多越好。

1)产品与市场的适配度

适配度就是让产品与市场匹配。经常有一些尚未找到男朋友的优质大龄女同学。我问她们:你到底想找什么样的人?她说:“要求也不高,能过日子就行。”这就是对产品和市场定义完全错位,所以最后也搞不定。你哪怕说1.8m,160斤,肌肉含量多少,水分含量多少都可以,这样才能开始下一步。

2)产品接受的路径和界面

如果适配对了,产品对了、市场对了,怎么去卖呢?举个例子,如果你的手机里有一个变压器你会卖吗?不会吧。但是OPPO怎么说?它去年一整年的广告都在说一句话:充电5分钟,通话2小时。

但是回到高中物理,充电快是个什么逻辑?高压。所以,本身正常的手机充电要1.2V,现在已经加速变成了2.4V,OPPO给你的可能是5V。5V充电的高压你敢买吗?男的没问题,女的就不好说了。这就是产品的接触界面,东西是对的,但表达也要对才行。

接下来是路径,传统广告商只干一件事,雇一位明星天天喊。OPPO则不一样,它一人只雇3个月,叠着来,管你喜欢谁。你会觉得OPPO真有钱,其实它根本没多花钱。所以,投放的路径对了,就会很顺手,也能省很多钱,所以在投放的时候,要找最好的价值链。

3)进入壁垒

O2O洗车前年很火,不但产品好,而且适应度也好,价格又适中,可是就是没有壁垒,也不是真正的商业模式,因为价格适中的代价就是大规模烧钱,本质上不能持续。壁垒是什么呢?就是你要做的事怎么让别人赶不上?

所以,在做事情的时候,首先你要考虑究竟立下了什么样的竞争策略?你是不是能让你的对手看见你?

我12年前刚刚创业的时候,天天被投资人问:你干这事挺好,但是如果腾讯也干,你怎么办?所以现在都是老油条了,再不济就编一套标准话术:腾讯体量太大,注意力不会那么集中,我体量小、专注,跑得快且灵活。这就是小对大竞争策略的标准答案。

今天款多多做的事,赛道上很难碰到巨头。除非一个你意想不到的创始人,他刚好比你有钱,比你会融资,比你懂模式,比你死过很多回,甚至比你多离两次婚,对死的理解更透彻,还能很谨小慎微的上手,这样的对手就太可怕了。所以,也提醒各位创始人要随时关注潜在竞争对手,判断他是不是一个致命的对手。

模式

 

1)商业模式的创造性和价值

模式讲的就是产品和模式的组合,回到刚才说的:充电5分钟,通话两小时。它讲的是一种新的生活场景,但对于产品和服务来讲,就是一种模式呈现。

比如我们公司同事经常是连续20几天出差,总是生病,我就给他们找了一个公司上了保险。同时我提了4句话的要求:

  • 感冒能报销、全额。
  • 体检有大夫,全科。
  • 挂号能安排,专家。
  • 报销有额度,10万。

这4句话一说完,就搭配了一个场景。这个场景包括全额报销、全科大夫、专家门诊、10万报销额度,这些都是对场景的锁定,直接体现了创造性,也体现了它的价值。

2)商业模式的合理性

这样的商业模式是否合理?如果合理,它就具备长期存在的可能性。

如果长期存在也合理,接下来就要判断它能存在多长时间。因为只有时间够长,才会有充分的回报。如果时间太短,可能还没反应过来就没了。

3)商业模式的存在周期

项目的成长周期不能太长。如果你的项目10年之后可能才在市场上有快速规模扩张的机会,今天中国还没有任何一家VC的钱能锁定期超过10年,所以,他绝对不会投你。人民币基金需要的回报期基本正常是5年,也就是说5年左右你不能上市,投资商顺利通过二级市场变现,这样的项目人民币基金基本都不能参与。

数据

 

1)对市场数据的判断

判断市场数据有三个词:Total Market、Target Market、Control Market。

第一,我们要知道全量市场有多大,这是Total Market。今天很多市场行业报告是“假报告”,基本简单的调研未必能体现行业的真实面貌。比如我所在的珠宝首饰行业零售体量号称是5300亿,而当我进入这个行业两年后发现,5300亿仅仅是冰山一角,事实上这至少是个1.2万亿以上的行业。

第二,我们要找出自己的目标,这是Target Market。一个1.2-1.5万亿的行业,批发占到了6000-8000亿,而我所占的赛道是批发的三分之一,那么就有了Target Market,即2000-3000亿。

这个部分你一定要用自己的逻辑算,有多少家店,一年卖多少钱,上游批发多少,加价多少,批发市场有多大,多层数据对完,这个事是能校准的。当拆完Total Market以后,找到细分市场,就找到了可下手的细分领域。

第三,任何行业,都要用合理的比例切分属于自己的蛋糕,即Control Market。在2000-3000亿之间,如果我们能控制5%的话,是可以实现的。那么这个体量大约是100-150亿,而且当我做到三五十亿的时候,企业就已经可以上市了。所以远景预期目标要合理,而且一定是长期存在的。一旦找准目标,就要以百米速度奔跑,快速冲向目标。

2)业务数据的合理性和成长性

创业者在早期就要找数据,而且一定只看不好的数据。

首先,看数据的过程实际上就是找错误的过程。如果你不在早期把错误翻出来,米一下锅,糠没挑出来,虫子也没挑出来,盛锅之后,就是一锅烂饭。所以,创业者在早期就把错误挑出来。

其次,不断用现有数据排错的方法,把尽可能对的数据挑出来做预期测算。我们基本上能看到1-12月份的既有数据,把增长率平行复制到第二年去。

最后,要盯业务数据的成长性和健康度。举个例子,如果做游戏APP的话,我们就会看DAU、MAU(日活、月活);如果做电商的话,我们会看顾客的生命周期、客单价、复购率等等,各行找各自的关键数据就好。

业绩

 

业绩表现的是一个创始人在法务、财务和管控方面的综合能力。

1)财务数据的合规性和真实性

以前我们在融资的时候经常跟别人吹牛,说我的GMV是多少,其实那些数字都是有水分的。早期数比较小,无人追究责任;等到企业规模大的时候,就填不起了。

因为合规这个事儿的成本特别大,但也非常重要。以我公司为例,我们每年要花好几十万请一个专业上市审计所来审计我们,以保证我们的财务数据真实可靠性。

一次审计可能都需要3-6个月,之后还要再花几十万请法务来纠正自己公司历史上的法律问题。所以要保证财务数据的真实性,尽早做规范。这些成本是不能省的,必须花。

2)财务的盈利能力

毛利率。刷流水也好、GMV也好,这些归根结底都没有用。因此,你要从你的财务盈利能力、毛利率看你的业务是否健康。

净利率。净利率是看你自身的造血能力,你是不是所有的交易都在挣钱。

现金流。现金流看的是这个生意是不是无底洞。比如无底洞型的视频网站,它从买带宽,到后来开发技术,再到后来租CDN、买版权,制片、分销,直到现在视频网站依然是一个亏钱的公司,完全要靠资本投入来造血。

我在视频行业待了11年,发现这个行业具备一种媒体影响力,能够吸引眼球,花钱养广告平台,但是不能赚钱。需要通过别的附加条件,才有可能完成它自身的造血。但是这样的模式就很累,也不是个特别健康的业务模式。

3)财务数据的潜在风险

潜在风险有两种情况:

第一种情况是:创业者需要100万资金注册公司,可是由于资金不足,实缴资金只有40万,之后一直不缴纳足额的注册资金;

第二种情况是:外卖、快递等行业的底层员工只要现金,不想缴税也不想要公司给上社保。

预期

 

1)成长空间和时间的预期。投资人的投资取决于基金的存续期。基金的存续期越短,越会追求项目的高速成长。

2)领先优势和核心机制。投资人会通过创始人的想法、团队、产品、进入市场的方式、姿势、数据、模式等判断你是不是领头羊。所以具备领先优势很重要。

3)长期的发展策略。长期的发展策略指的是公司的生命周期预期,大概需要几步来完成出生、成长、壮大的过程。从历史上看,所有公司在6年中至少会有几次转折,没有哪家公司从起步到上市做的事情完全一致。

4)对融资后资金的使用效力。创业者早期能拿多少钱?钱如何用?如果这两个问题想不清楚,就先别着急融资,否则拿了钱也不会用。

一个企业的真实生命周期从种子轮、天使轮、A轮、B轮、C轮,到pre-IPO,这期间有一个死亡池。在企业头一、两年,每一轮都会有大批人死去。

比如大家看到的苹果,当年卖的是台式机、大显示器、一体机,现在他们只卖手机、平板。比如阿里,原来只做交易撮合,后来卖广告。严格意义上说,大家现在看到的支付宝和京东自营也是在创业路上被逼出来的,而不是创造出来的。只不过,这些产品都是在快速迭代中不断优化自己,才有了今天的局面。

5)企业在各阶段的融资方式。

融资分为很多种,从政府支持、天使投资、民间借贷到风险资本、VC、私募、PE、金融机构、券商、公开上市、上市后的股权、证权、证券、并购重组等等,如果你刚开始创业,就要了解在这条线上(上市前)可能碰到的资本形式。

从天使轮到B轮要注意哪些?

天使轮:主要关注创始人和赛道。

A轮:主要关注产品和团队。当团队、产品、赛道都出来,就能看见“充电5分钟,通话2小时”的效果,这个时候公司的模式就出来了。

B轮:主要关注模式、数据、团队、预期。

对于创业者来说,从天使到A轮,钱会慢慢变少,因为你在扩张、快跑,同时人数增加。那个时候我们只有一件事,就是控好12-18个月的命。我的天使投资人,真顺基金合伙人李祝捷每隔两周问我一次,这个月花了多少钱,现在有多少人。我们不断严格要求自己要保持基本的生命线。

成长早期的时候,创业者对现金的需求量和依赖度没那么高,想花钱都没有地方花。一旦步入轨道,开始非常快地往前冲的时候,公司对资金的依赖度、需求量一下就上去了。

这个时候人越多、效率越低,事越弄不清楚。公司员工说的最多的就是:怎么这么乱?怎么老在变?咱们到底在干什么?这就是需要进行团队建设和结构流程治理的时候。

从C轮到上市前要注意哪些?

C轮:主要关注团队。此时公司对创始人的业务能力的依赖感下降,公司更看重团队及系统化的管理。所以从今年开始,我坐在办公室里、开会的时间越来越多,因为越往后越要靠团队的成熟和体系的完整。

D轮:主要关注财务、法务、数据和业绩。

上市前:主要关注倍率、周期、回报性。

现在我遇到投资人,通常会问他几个问题,比如:

你的资金规模有多大?

你投资过哪些企业?能否介绍给我认识?

但是如果你还处在早期融资的时候,就千万不要这么说,因为那时你还不懂。

6)融资要看的三件事

融资要看三件事:

第一,多长时间。

第二,流程如何。

标准流程比较简单:会面、签NDA保密协议、初步业务尽调、财务尽调等,然后是内部立项,立项完发term,评个估值,给个比例,给个钱数,签字,接下来正规团队进来查你的账簿、法律文件,最后签一个交割协议。好的投资机构会很快,差不多一、两个月就能完成;如果流程特别繁琐超过4个月的话,你就别等了。

当年我就被一家投资机构拖了4个月,那个投资人一路向我表白,看好我的人,看好我的团队、公司,看好了四个月,结果把我那个初创企业的黄金期生生弄没了。这种故事在创业的路上特别多。

第三,天使除了钱,还能给你什么。

所以你一定要问的实在点儿,除了钱之外,你还能帮到我什么?虽然大多数投资人不能帮你什么。

所以不要太过度期望,但是你可以问。因为如果你运气好的话,真的能碰到一个在各种过程都能帮上你的天使。能陪你渡过A轮,让你活过12个月的投资人不多,也不会自己往上追,但是他会推你上去。这就足够了。

7)创业者关于融资的5个问题:

1、第一次融资稀释多少股份?

20%-30%封顶,好一点的占10%-20%之间,一般10%-30%都是OK的。

2、第一次融资是不是越多越好?

这个是笨问题,你融的钱永远都是合适就好。如果融的钱少就会饿死,如果融的钱多就会撑死。人一着急、或者太穷都容易心态不好,心态不好的时候通常不要轻易决策。

3、怎么把握融资节奏?

在早期B轮之前,要把控好一件事,就是账上保证有12-18个月净亏损的钱。当钱低于8个月的时候,就要想办法融资。因为融资时间至少要留出来4个月,等你账上只有4个月钱的时候再出来融资就晚了,而且也不会有人给你钱。

4、怎么控制资金的使用?

早起就看你手里有多少钱除以12-18个月,这就是每月支出的上限。每个月就那么多,剩一点儿就能多活一个月。早期的CEO通常见面问的就是,你还有几个月的命?

如果有人说我刚融了一轮,还有18个月,那他就相当幸福。如果有人说,我还剩4个月,大家就会问你怎么还没找着。所以怎么控制资金?就是按月算,留足12个月的命。

5、怎么分配原始的团队比例?需要事先预留出多少?

两轮融资之后,你、核心创始人、ESOP的控股权,最好不要低于50%。

事先预留的ESOP平均值是10%-20%,当天使一进来的时候,你就要把它放出来,因为那个钱压根也不是你的。今天做事是需要团队的,期权天然就该存在,跟员工怀孕是一个道理。你把它拨出来,不要算成你的股份比例,万一你做得好,你的投资人可能鼓励你,把期权再给你发回来,这是最好的情况。但不管怎样你自己都要先玩命干出来。

VIA:创业黑马学院

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