创业公司持续性经营衡量标准 创业九宫格

很多人都看过一本书,叫“商业模式新生代”。这本书是关于商业模式研究的经典之作。在那本书里,提出了一个“商业模式画布”的概念,现在已经是全球流行的基本概念了。“商业模式画布”把“客户和需求”作为商业模式构建的核心。

创业公司持续性经营衡量标准 创业九宫格

在精益创业时代,很多人都觉得“商业模式画布”适用范围上不够具体,所以提出了一个“精益画布”的概念。“精益画布”是把“需求和产品”作为商业模式构建的核心。目前中国有很多喊精益创业的人,但大家都没有仔细研究过“精益画布”。如果中国的创业者真的好好按照它的指导创业,那创业成功的概率就会大幅提升了。

以上两种分析工具都来自创业者的角度,“创业九宫格”在吸收上述精华的同时,结合几个创始人的实践以及硅谷和国内的天使投资人的共识:在项目初创阶段,也就是天使投资阶段,商业模式构建的核心其实还是团队。作为一个创业公司,“团队”定位了一群细分的“客户”(用户),力图满足他们的某一刚性“需求”,从而开发了创新“产品”,发挥了适当的“资源”优势,通过一些“运营”手段来实现业务发展。在测算付出最低“成本”的同时,力图获得最大的“收益”,同时也承担着各种“风险”。

创业公司持续性经营衡量标准 创业九宫格

在变革九宫格里,“团队”被放在了九宫格的最核心位置。团队能否覆盖到其他的八项,并保证它们没有致命问题,这是早期项目能否成功的重中之重。

创始人和团队

1 创始人视野和思维的深度问题

现在越来越多的投资机构明确表示说,不看北上广深、杭州和成都之外的项目。原因很简单,除了这几个创业城市,中国绝大多数城市创业者的视野不够。比方说来自厦门的项目“美搜搜”,他们的创始人就觉得应该在线下派卡和线上团购之外,有另外一种玩法。他在创新上是没有问题的,包括微商元素的细节创新都非常到位。但在整体的方向把握和用户行为思辨上就明显弱了。

2 创始人核心能力是否具有局限性

作为创始人对于一个项目的核心竞争力一定要非常的清晰。如果创始人自己不能作为核心竞争力的最重要的部分,那就会非常危险。这样的项目,股权众筹投资者一定要特别注意。

天使汇有个项目叫天天乐,是做专门做针对蓝领的WiFi铺设的。创始人和团队都是技术出身,刚开始都在技术上寻求突破。可能做出来了最牛的WiFi设备和计费系统。但这个项目本身最核心的要素在于铺设了多少间工厂。这个时候,你会发现技术背景的创始人会遇到麻烦,更重要的是他做出了一个决定,把所有向工厂打单的活直接外包给招商公司。当这种情况出现的时候,这个项目就意味着会非常麻烦。

3  “转型能力”是考察创始人的最重要能力

一个创业项目刚开始时的想法和做到一年后的想法,绝大多数都会有非常非常大的差异,甚至很多都是完全不搭边的。这就要求创始人和创始团队能够迅速的掉转船头,千万不能患得患失。这是非常考验人的。

在京东众筹上有个项目叫“小智音箱”。这家公司之前是做人机语音互动APP的,它在移动互联网刚兴起时就开始做了,做到了几千万用户。接下来就从纯APP,转到了软硬结合领域,在软硬结合领域里又做了很多次尝试,现在就转到了“音箱”上,尽管我们不看好它做“音箱”这个产品,但我们觉得他们的转型意识是非常赞的,他们肯定能在未来找到他们理想的用户场景和最适宜他们的产品。对于股权众筹投资者而言,一个公司勇于转型是一个非常重要的加分项,给他们机会,他们总有一天会超出你预期的。

4  “初心”是创业的动力,也是公司的灵魂

成功的创业项目绝大多数都是有初心的。一个没有初心的创业项目失败的可能性会大很多。现在很多人讲企业文化,其实对于创业公司来说,“初心”就是最重要的企业文化。对应初心的只是你的能力能否完成你的初心而已。

我相信京东众筹的米开医疗和天使汇的宝护圈的智能体温计项目肯定都是充满着浓浓的爱意的。小孩发烧确实是一个让爸爸们内心变得很柔软的事。在这样的公司里,你也会感到那片暖意。至少你不会做出糊弄人甚至有毒有害的产品来让小孩用。

对于股权众筹投资者而言,创始团队有初心有情怀,这是一个非常重要的加分项,但初心往往和需求以及产品有巨大偏差,甚至背道而驰。这点尤其要警惕。

5  创始团队在核心业务上不能有缺项

在核心业务上不能没有人盯。这在很多众筹平台上的智能硬件项目里特别普遍。创始团队都具有强大的互联网基因和硬件开发能力,但对于供应链却没人涉足,甚至完全指望代工厂帮你解决。这对于那些猛的订单爆发的项目而言,几乎就是灾难。对于股权众筹投资者而言,在它的团队结构里要特别注意在核心业务上有无核心人员负责,以及这个人的过往经历能否撑起这么重要的事。

一个基本观点:好的团队差的模式可以等,差的团队好的模式坚决不能考虑!

有个典型的创始人叫陈昊芝。他曾在汽车、翻译、收藏等多个领域多次创业,不断的试错,最后在手游领域终于以“捕鱼达人”迎来了巨大的成功。今日头条的张一鸣也是如此。在他们的例子里,我们可以清楚的看到“产品”、“客户”、“需求”、“运营”都是可以调整的,“资源”也是可以整合的,但“团队”却是无可替代的。把一个“不靠谱”的团队即使放在手游这样的台风口上,他们也会慢慢自我衰落或被其他“靠谱”的团队慢慢甩在身后。

客户(用户)+需求

九宫格左上端的“客户/用户”细分是整个商业模式设计的起点。“需求”是整个商业模式的灵魂。很多人都把项目的失败归结于“产品”问题,其实在我们看来,99%的项目失败最后都要归结到“客户+需求”这两个层面的理解上。

客户细分和需求细分太过宽泛,“运营”、“产品”、“资源”、”团队”和“成本”都会难以支撑;太过狭窄,则“收益”上又不能做到最大,“客户”和“需求”继续扩张又会受到局限,影响利益最大化的商业本质。

用户和客户的区分非常重要,也是我们判断一个创始人是互联网思维还是传统思维的第一标准。

关于客户细分,这里举一个例子以便我们理解。我们今天上午放出的项目演练,它是想串联起来学员、教练和场馆三方都在它的平台上玩。这就意味着,它的客户是三类人,需求至少也是三类,这就意味着它在运营上要有三拨人来拓展这三类人。如果有一方不满意会怎样?学员都不满意,教练和场馆全歇菜,你的项目马上歇菜。教练和场馆不满意,一切还可以继续运转。所以,上面那种玩法肯定是不对的。这是一个很简单的道理。所以你的客户就是学员,你一定要竭力维护好他。别的你可以完全不用管。他需要什么的时候你再最低成本最高满意度的配。这个案例里,你会发现它是客户/用户被扩大化了,其实风险就非常大。

股权众筹投资者看项目肯定是先看到商业计划书,当你看到用户/客户混为一谈的时候,就不用看下一步了。

如果有多个类型的用户或客户,那基本上创业项目本身把控不了局面,也不用看了。

关于需求细分,我们也举一个例子以便我们理解。举得还是美搜搜的案例。它是一个美业应用,给线下的美发、美容、美甲和整形医院导流,到店消费。你会发现,用户比你的应用更清楚她附近有什么美发、美容和美甲店,更清楚价格,即使她知道某家店比她常去的店便宜她也不敢轻易换,因为“做的不好”的风险比多花点钱要大多了,所以她没有动力。用户不一定认可,但创业项目已经启动,产品、运营以及更多的成本都已经扔进去了,但需求不对。所以这就是创始团队没有细细研究客户的需求而导致的空中楼阁式的创业。

这是非常可怕的。对于股权众筹投资者来说,难度最大的一点就是判断需求,因为它往往很隐蔽,需要层层剥开才能看到。但不要紧,您最强大的武器就是您的生活。你可以静下心来用您的生活常识和生活场景来判断一下这个事,如果符合您或是您了解的习惯,那就可以下一步了。如果不符合您或您了解的生活常识和生活场景,那就需要非常谨慎了。

产品和运营

关于产品和运营,在我们的研究体系里给予的权重没有那么高。不像中欧创业营的李善友教授,他是真正的“产品派”。如果硬要给我们挂个帽子的话,我们更愿意叫自己需求派

我们是坚定的“需求论”者。我们主张能在现存的产品,比如微信和阿里上解决问题就不要轻易上自己的产品,如果逼不得已上产品,也要以完全不损耗运营效果为前提。比方说,当年我们团队当年做投融资平台,到最后发现其实这就是一个邮件群组的事,费时费力一两年几百万的投入其实都完全没有必要,尽管现在很多股权众筹平台都还在重复我们的老路。

在我们的概念里,从需求到运营是浑然一体的,需要产品来做载体。另外,为了运营的需要,产品上可能还需要专门配合运营增加一些运营功能。所以,产品想做到极致是取决于你定位的你的需求是否极致,你的运营方式是否极致的,而产品只是配合者的角色。现在有很多产品经理往往迷恋于自己的虚幻,在“小众”的旗号下做着自我封闭的梦,我们觉得这都是非常可悲的。

运营需要调动的资源包括内部资源和外部资源,外部资源可能还会牵扯到购买。但只要是可控的就可以称为资源。资源是创业第一步的重中之重。比如Topsales销售家这个项目,做销售招聘第一步必须要有简历库,这个简历库就是创业的门槛。创始人之前是本土最大的人力机构之一的CEO,所以就可以轻松越过这个门槛。

成本、收入和风险就不用多说了。

九宫格运转方式

在变革九宫格里,最左边的一列“客户”、“资源”和“收入”都属于外在客观存在的,都需要“团队”通过中间列的“需求”和“风险”做判断和评估,并通过右侧的主观能动的“产品”、“运营”和“成本”调节来实现。这就又回到了上面的话题,“团队”对于“客户”、“需求”的把握是核心,对于”风险“的评估是项目做还是不做的关键,而对于“产品”、“运营”和“成本”的实操则是项目成功的保证。在这个九宫格里,我们也可以清楚的看到创业对“团队”素质的要求是全方面的,社会上流行的过于夸大或贬低“产品”或“运营”在创业过程中作用都是不可取的。

在投资的角度,在变革九宫格里怎么评价股权众筹项目?只要把它的八大要素放到这个九宫格里,先看看八大要素逻辑上是否跑的通,如果跑的通,然后再用“团队”去匹配他们是否是最契合这八大要素的“团队”就可以做判断了。

回顾

我们针对投资人群体的需求,提出了“变革九宫格”,它以“团队”为核心,“用户+需求”为基础。它把99%的项目死因都归于“用户+需求”,而非“产品+运营”。看一个项目时,把它拆碎了扔到八个格子里,看看它是否跑的起来。如果跑不起来,可以直接放弃,如果还算能跑通,那就把团队再搁进来,看看对每个格子的掌控力如何,如果整体都转的很流畅,那这家公司就是一家可以持续运营的公司了。

文/笔名辉哥(简书作者)著作权归作者所有

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